Slik finner du ditt digitale «why»

Som IT-sjef har du kanskje bedriftens viktigste og mest spennende oppdrag – nemlig å gjøre den interessant. For kundene, medarbeiderne og samfunnet. Men du skal ikke begynne med en dataplattform, du skal begynne med et anker. Det er da resten faller på plass.

– Jeg har null respekt for det som står i stillingsbeskrivelsen min, sier Amer Mohammed, CDO i Coop Sverige.

Ok, ikke sett brokkolien i halsen nå, Coop – og misforstå ham rett, kjære lesere. Å skrive en stillingsbeskrivelse for en IT-sjef i dag er som å skrive oppfølgeren til Bibelen. Det er litt for mye å holde styr på. Å ha null respekt for stillingsbeskrivelsen kan paradoksalt nok bety at du har ekstremt stor respekt for bedriften og dens fremtid. Du har en forståelse for at dere eksisterer i en verden som er i bevegelse. Eller som Microsofts administrerende direktør Satya Nadella sier:

– Jeg vil heller ha en bedrift med «learn-it-alls» enn med «know-it-alls».

Det vil si at når digitalisering og bærekraft årlig endrer forutsetningene, trenger bedriften en lærevillig kultur. Og du som IT-sjef bør stå på barrikadene for dette opprøret.

Amer Mohammed liker barrikadene. Hans selvsikre holdning til jobben kan misforstås som arroganse, men det er ambisjon som skjuler seg bak – og en brennende interesse for digital utvikling. Han har kode i blodet. Og om han skar seg i fingeren, kunne du antakeligvis skanne sårskorpen og bli koblet til internett.

– Hemmeligheten er i bunn og grunn at jeg er en nerd. Jeg har programmert siden jeg var 14 år. Jeg har kompetanse nok til å være skikkelig selvsikker fordi jeg vet hva som kreves rent teknisk. I verste fall kan jeg kode alt sammen selv, sier han.

Hvorfor eksisterer bedriften din?

Til tross for at Amer blør kode, er det ikke det jobben hans handler om. Ledelsesekspert og forfatter Simon Sinek ble verdensberømt med boken «Start with Why» i 2009, et begrep som handler om å finne bedriftens egentlige hensikt bak alle salgsmål og budsjettkalkyler. Det han kaller bedriftens «why».

Amer jobber med å finne og drive Coops «digitale why». Det er imidlertid ikke et begrep han bruker selv. Derimot snakker han om et anker. Det er svaret hans når vi stiller følgende spørsmål: «Når det blir forventet at man som IT-sjef både driver den daglige IT-virksomheten og samtidig digitaliserer bedriften og forretningene – hvor skal man egentlig begynne?».

Når man starter med en kundeopplevelse, et ankerpunkt, kommer ting til å falle på plass av seg selv, ifølge Amer. Ny teknologi og nye forretningsmuligheter. Om kundene handler og betaler via en håndholdt skjerm i en dagligvarebutikk, vil man kunne vise tilbud i sanntid basert på både bruker- og geodata. Salgsavdelingene begynner plutselig å tenke annerledes. Kan man samarbeide med andre leverandører og andre tjenester? Kan man koble det til helsedata og tilby tilpassede kostråd?

Ditt ankerpunkt, og alt som kreves for å gjennomføre det, blir din egentlige stillingsbeskrivelse.

– Du skal ikke begynne med «vi trenger en dataplattform». Hvorfor? Når du begynner med et ankerpunkt, kommer alt annet naturlig av seg selv. Hva slags verktøy trenger vi? Har vi de riktige verktøyene i dag? Hvem sørger for at vi har dem? Hva slags kompetanse har vi? Om ikke vi har de rette folka, ansetter vi de vi trenger. Det er enkelt.

Tja. Alt er ikke enkelt, ikke en gang for Amer. Men vi kommer tilbake til det.

Se filmen av intervjuene her

IT-avdelingens nye stjernestatus

Uavhengig av hvordan rollen din som IT-sjef eller IT-ansvarlig ser ut i dag, er det ikke rart om du har flyttet både oppover og innover på organisasjonskartet. Teknologi og digitale verktøy er ikke bare interne verktøy for å jobbe mer effektivt, det er kjernen i bedriftens digitale og bærekraftige utvikling – fra forretningsideen og -modellen til hva slags talenter dere klarer å lokke til dere. Når teknologi og bærekraft går hånd i hånd, blir IT-sjefen en nøkkelperson for en bærekraftig fremtid. Det gjelder både teknologien bedriften selv skal bruke, og hvordan det dere tilbyr kan gjøre kundene mer klimasmarte.

– Hvis vi skal løse klimautfordringene, må alle bedrifter på sikt ha klimanøytrale verdikjeder og bevege seg mot sirkulære tilbud. IT-sjefens oppdrag er å tenke på hva slags teknologi som kan løse dette mest effektivt. Ta AI, for eksempel. Det kan både hjelpe kundene med å ta bedre valg og å tilpasse produksjon, lager og transport slik at bedriften din reduserer klima- og miljøpåvirkningen, sier Henrik Lampa, bærekraftsjef i Dustin.

Dataen og analysen som teknologien muliggjør legger grunnlaget for kundeinnsikt, som i neste omgang bygger kundeopplevelsen, som blir et ankerpunkt og ... ja, du skjønner. IT-sjefen sitter midt i grøten. Og når digital teknologi og investering endres fra å være en kostnad til å bli en inntekt, ja, da blir IT-sjefen også en stjerne.

Forfatter og innovasjonsekspert Arent van’t Spijker forteller i sin bok «The new oil» om oljebedriften der IT-teamet fant på noe lurt: Å bruke data og AI både til å få pumpene til å analysere sin egen prestasjon og å lære av den, og til å analysere de andre pumpenes prestasjon og konkurrere mot dem. Innovasjonsarbeidet ført til at pumpene ble 30 prosent mer effektive. Det var digitalisering i en fysisk bransje. Det ansvarlige IT-teamet gikk fra å være en kostnad som var vanskelig å forstå til å bli en åpenbar gullgruve. Men for at de i det hele tatt skulle få tid og penger til å kunne lage hjerner til oljepumpene, måtte organisasjonen omfavne kontinuerlig læring – og forstå at ingen bedrifter kan stå på stedet hvil.

Du må være en katalysator

En IT-sjef er mye mer enn en leder og inspirator. Om vi sier at rollen innebærer å være en techekspert, strateg, katalysator og futurist, er det noen av disse som er et «must». I alle fall ifølge digitaliseringsekspert Per Mosseby.

– Du kan ikke ta bort strateg og katalysator fra rollen. Hvis en IT-sjef ikke er disse to, hvem er det da? Du er den som skal få IT og resten av organisasjonen til å fungere sammen, sier han.

Per Mosseby. Foto: Jesper Wahlström

Mosseby har nylig gitt ut boken «Alltid relevant – nøklene til suksessfullt lederskap i en verden som beveger seg raskt», som han har skrevet sammen med IT-sjef Ann Hellenius. Han har kanskje studert datateknologi på KTH, men han synes ikke du som IT-sjef nødvendigvis må være et teknologisk geni. Du trenger heller ikke være en som holder TED-talks og får publikum til å utbryte «wow!». Men du må kunne bygge et team som fyller alle disse funksjonene. Og da må du ha tillit til medarbeiderne dine og legge til rette for prosesser og retningslinjer som fremmer et agilt arbeidsmiljø.

I boken forteller Per og Ann om Netflix, som har tillit som et sentralt verktøy i sin bedrift. I 2009 slapp Netflix det mye omtalte dokumentet «Frihet og ansvar», som handlet om sin organisasjonskultur. Der står det blant annet at retningslinjene for ferie er «å ta ferie», og at det ikke finnes noen andre regler for ferier og tidsrapportering enn det. Hver medarbeider er selv ansvarlig for sitt område og for å gjøre jobben sin så godt som mulig. De bestemmer selv sine arbeidstider og hvordan dagene ser ut, og lederne skal gå foran med gode eksempler. Netflix’ policy for reiser, underholdning, gaver og utlegg består av fem ord: «Act in Netflix’s best interest».

De oppsummerer med at vellykket lederskap ikke handler om å «ha kontroll», men om å «gi sammenheng». Resultater skal alltid vurderes høyere enn planer og prosesser.

Akkurat slik Amer Mohammed er inne på, bare sagt med andre ord. Om du har et tydelig ankerpunkt, et digitalt «hvorfor» og en lærevillig kultur i bedriften og i IT-teamet – da faller resten på plass av seg selv. «Act in the customer’s (or company’s) best interest», om vi skal si det med Netflix.

– Nå begynner man i stedet med en hensikt, et digitalt «why». En CIO i eldreomsorgen har kanskje fått oppdraget med å sørge for at «mennesker skal kunne leve gode og bærekraftige liv som eldre». Hvordan bruker IT-sjefen teknologi for å få til dette? Hvordan bidrar teknologien til at organisasjonen kan få det til? Hva betyr det for kundene at serveren krasjer? Finnes det andre måter å jobbe på, eller annen teknologi? Så kommer resten etter.

”Ta sort belte i samarbeid”

Nå står du stødig med ankeret stabilt i bunn. Det digitale teamet ditt er velsmurt, og alle har fokus på bedriftens digitale «hvorfor». Dessverre holder ikke det. Vi har snakket om en lærevillig kultur, et digitalt tankesett. Og du som IT-sjef må være pådriveren som sørger for at hele bedriften kommer seg dit. Katalysatoren, inspiratoren og læreren.

For hvis dere innfører ny teknologi, men tar vare på de gammeldagse arbeidsmetodene, blir det garantert fiasko. De fleste bedrifter har nok minst én historie om det ambisiøse, nye digitale verktøyet som skulle løfte alt, men som ingen orket å sette seg inn i. I stedet jobbet alle forskjellig, og i ulike systemer. Det som skulle effektivisere arbeidet ble i stedet en utgift.

Ta i stedet sort belte i samarbeid – et uttrykk som kommer fra Alexandra Fürst, IT-sjef i Dustin. Det finnes ingen IT-sjefer som kan gjøre alt, mener hun, men man må bygge team og oppmuntre til ulik kompetanse i hele bedriften.

– Til slutt får du masse superkrefter i organisasjonen din. La dem holde på og ta vare på den kraften. Noen er gode på informasjonssikkerhet, noen på IT-arkitektur, noen på «ways of working». Ha respekt for de ulike typene kompetanse, det er viktig. Alle bidrar til helheten.

Det krever tillit å jobbe agilt

Da covid-19-pandemien spredte seg våren 2020, sirkulerte et gøyalt bilde i sosiale medier. Det stilte følgende spørsmål: «Hvem er driveren for digitaliseringen i din bedrift?» Under var det tre svaralternativer: CEO, CTO eller COVID-19, der sistnevnte var forhåndsmarkert som svar. Fakta er at covid-19 skulle vise seg å bli en av vår tids aller viktigste lærdommer innen digitalisering.

Et læringspunkt for IT-sjefer er at det går an å digitalisere raskere enn vi tror. Men du må ønske å være en inspirerende pedagog og utdanne dine medarbeidere til å ville lære seg selv. Ta IT-teamet til hjelp.

– Problemet var ikke teknologien, men innstillingen. Den krevde at vi lærte opp alle IT-sjefene. De trodde ikke at medarbeiderne jobbet når de ikke kunne se dem. Det var et tankesett vi måtte endre, sier Manjit Singh, IT-sjef i Toyota, om bedriftens mange nye hjemmekontorister.

I en tidligere jobb oppdaget Singh kraften i å hjelpe medarbeidere med å lære opp seg selv. I Harvard Business Reviews rapport «IT talent strategy: new tactics for a new era” forteller han hvordan de ville få alle i bedriften til å “tenke agilt”. De hyret inn agile coacher og holdt kurs.

Kort tid etter hadde de et team som skulle nå et forretningsmål kjapt. De fikk friheten til å organisere seg selv, og teamet valgte da en agil metode – til tross for at ingen av dem hadde noen formell utdannelse eller kurs i agile arbeidsmetoder.

– Vi lot teamet selv bestemme hvordan veien skulle se ut, og på bare noen måneder ble de målestokken på gode agile team. Vi ga dem tid, skapte et miljø der de kunne lære opp seg selv og ga dem tilgang til verktøy og ressurser. Men de gjorde alt selv, og det viste seg å være mye mer vellykket, sier Manjit Singh.

– Tillitsbasert ledelse er mye mer effektivt i vår komplekse verden, der det blir stadig flere parametere og raskere endring. Kombinasjonen av disse to gjør det vanskelig å skrive spesifikke retningslinjer og å detaljstyre. Da er det bedre å ha medarbeidere som har kompetanse og kan bestemme over seg selv – og løse utfordringene på beste måte. Vil du ha 100 prosent compliance-maskiner? Skaff deg en robot. En robot kommer imidlertid ikke til å ta deg dit du vil, sier Per Mosseby.

Målet er å bli rommets minst smarte

Så hvordan kan det agile teamet ditt smitte over på resten av bedriften? Det må ikke være avansert – eller en gang digitalt.

Da Liv Fiksdahl var IT-direktør i DNB, skapte hun «et digitalt gulv». Det var rundt 100 tilfeldige møte- og arbeidsplasser ved bankens hovedkontor i Oslo. Der samles alle nøkkelpersoner fra digitale prosjekter fast, både fra IT og forretningsområdene.

Hos den danske konsulenttjenesten Rambøll skapte den daværende innovasjonssjefen Line Lyst et globalt system for samarbeid og innovasjon. En digital plattform der alle de 15 000 ansatte over hele verden kan møtes for å presentere ideer. Rambølls Innovation accelerator er deres egen versjon av Adobes Kickbox, og gjennom den får de frem rundt 250 ideer hver måned. Disse resulterer i fem team, som får fortsette å utvikle sine ideer til en ny konsulenttjeneste eller et nytt produkt.

– Alle ideer i akseleratoren baseres på nye forretningsmodeller, nye måter å gjøre ting på. Men det kanskje mest interessante med prosessen er at akseleratoren bidrar til bedriftens digitale transformasjon. For oss handler det mer om nye måter å jobbe på enn å raskt tjene penger, sier Line Lyst i podkasten Future distributed.

Og da er vi inne på Amer Mohammeds eneste utfordring. Det som ikke er fullt så enkelt. Nemlig målet om å bli den minst smarte i rommet.

– Det vanskelige er å tiltrekke seg talenter. Konkurrentene våre er ikke Willy’s, det er Klarna og Spotify. Du må få med deg organisasjonen på dette, kanskje rekruttere internt. De som synes det er kult og har lyst til å endre ting, de kan bli forkjempere for digitaliseringen. Man må ikke kunne absolutt alt, men ha lyst til å være med på reisen, sier han.

– Og se aldri på ny kompetanse som en trussel. Ha heller tillit til dem du henter inn. Det handler om å bygge team. Hadde jeg trodd at jeg måtte være den smarteste, hadde jeg røket ut for lenge siden. Nå er alle smartere enn meg.

Se filmen som raskt sammenfatter hva som vil bli IT-sjefens viktigste oppgave

Amer Mohammed, CDO i Coop Sverige